任长第二 (第1/2页)
　　
　　原文：
　　
　　臣闻料才核能，治世之要。自非圣人，
　　
　　谁能兼兹百行，备贯众理乎？故舜合群
　　
　　司，随才授位；汉述功臣，三杰异称。
　　
　　况非此俦，而可备责耶？
　　
　　解说：
　　
　　上篇说道，咱们的企业家要学会做“主”的关键，在于识人和用人；这里可能不少的老板就要说了，我也知道人才很重要，也有胸怀和气魄引进人才啊，可这么多年来我没有碰到过合适的人，该怎么办？
　　
　　这里，我们首先要引入一个重要的问题了：人力“资源”怎么才能变成人力“资本”？
　　
　　西方现代管理学的发展，试图用某种数字化、标准化的模版或者叫模型来把员工分成若干种类型；再针对不同类型的员工采用不同的模式来规范之。这个模式有它非常好的一面：
　　
　　首先，它把千变万化的人类个性在一定程度上进行了规范，帮助管理者用一定的模式来尝试“定制”属于自己企业的“标准化员工”，再针对这种“标准化员工”制定一系列的成长机制，最终打造属于本企业的“标准员工”。这个模式现在很常见，比如麦当劳、肯德基类型的连锁企业就用得很有效。每一年，这类型公司都会为自己所有的连锁店下放标准的操作规范，他们的所有经营行为也都因之而变得标准可控。现在有许多连锁业企业同样在尝试使用这一模版来管理自己的公司，效果尚可。
　　
　　不过，我认为这个模式在未来的效果值得商榷，一方面，它规范了企业员工的行为，让他们变得标准可控；但另一方面，在一定程度上它又使员工们个人的主观能动性受到了最大的压抑。这个模式就像是把所有的员工视为企业这部大机器的一个标准化组件，或者叫零件；零件是不能有自己的个性的，员工只能选择执行、要么走人两条路。
　　
　　还有一个最大的问题，这一模式很难辨识出真正对于企业未来有战略价值值得去培养的“苗子”，在这个创新为王的时代，我认为这一类企业需要有所微调。
　　
　　这个微调的方式，就是“因才适用”。
　　
　　在真正的统帅眼中，人才没有能不能用，只应该有用在哪儿这个问题。要最大化员工的主观能动性，前提在于老板要真正想明白，员工真正擅长的是什么。同时，还要搞清楚自己的企业现在处于什么阶段，才能做到让人才发挥其最大的优点。
　　
　　
　　
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